摘要：上世紀90年代，在美國以及其他發達國家，建筑咨詢已屬于競爭殘酷的成熟市場。中國今天的咨詢市場和那時的美國市場具有一定的相似性，存量市場，競爭激烈，紅海拼殺。在這樣的環境AECOM如何保持驚人的發展速度？如何在二十年的時間發展成為世界第一？因其擁有自己獨到的的發展理念，有足夠的智慧和格局，能應用許多專業技術協同組合，如戰略策劃、投融資管理、市場營銷、建筑技術、財務管理。最根本的還是一種專業精神的體現。雖然成功的路不可復制，但有榜樣的引領可以大大加快發展的速度，不至于盲人摸象。早年的華為以IBM為榜樣，力出一孔、利出一孔，對準一個城墻垛口沖鋒，成就了今天的華為。華為也是中國企業怎樣發展學習的榜樣！

　　1、序言

　　做全過程工程咨詢服務得到了國家政府部門的大力倡導和支持。

　　國務院辦公廳發文：“鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業。制定全過程工程咨詢服務技術標準和合同范本“。發改、住建兩部委聯合發文：“鼓勵咨詢單位根據市場需求，從投資決策、工程建設、運營等項目全生命周期角度，開展跨階段咨詢服務組合或同一階段內不同類型咨詢服務組合，發展多種形式的全過程工程咨詢服務模式”。

　　做全過程工程咨詢服務是不是我國咨詢類企業發展的大勢所趨？許多咨詢企業都一致認為是主流發展方向，但現在做成的還很少，甚至沒有。怎樣做全過程工程咨詢服務部分企業正積極探索，不斷取得進步；部分企業腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。為什么會這樣呢？

　　一個原因是，做較為單一的咨詢服務只要認真堅持、必達目標。因為，咨詢服務需要本地化的力量在實地完成，還需求眾多從業人員。這就是許多咨詢服務中小企業目前還能生存的關鍵。

　　另一個原因是，咨詢服務業企業能形成高科技壁壘的很少，盡管咨詢服務會用到高科技產品，盡管咨詢服務也是知識密集型服務業，但進入的門檻比較低。若沒有資質保護，早就潰不成軍，隨著中國對外擴大開放資質保護將會很快會消失，對此企業必須給予足夠的重視。全球性咨詢服務企業發展形成護城河更多的是依靠選擇不同的發展路徑和創新商業模式進行。

　　在競爭激烈的今天，這讓習慣了分散式、碎片化服務的我國中小咨詢企業面臨諸多的新老問題，如企業精神、專業精神、專業思維，專業技術。問得最多的問題是，全過程工程咨詢服務的這條路怎樣走，有沒有捷徑？什么樣的路可以成為捷徑？

　　“捷徑”比喻能較快地達到目的的巧妙手段或辦法，結合經濟學來說，就是尋求一種以較小的成本獲得較大收益的解決方案。本文為大家支個招，笨是笨點，但可以避免少走彎路。

　　2、做全過程工程咨詢服務的“捷徑”

　　首先要明白，做全過程工程咨詢服務其實是為一個復雜的系統工程提供全方位的咨詢服務。而咨詢企業轉型成為全過程工程咨詢服務商本身也是一個復雜的系統工程。對于一個復雜的系統，通常人們往往無法直接觀察了解其內部情況，以往單一咨詢的經驗嚴重的不夠用，怎么辦？這時人們往往先從觀察體系的種種外在表現入手，大量收集積累體系的外在表現特征，然后將它們分類歸納綜合，以達到了解體系內部的信息和內在運動規律，再提出解決問題的方案。這是一種研究復雜問題的有效方法。所以，怎樣做全過程工程咨詢服務、成功轉型成為全過程工程服務商，對于咨詢企業來說，可以把下面的解決方案看成是“捷徑”：

　?、傧到y全面地研究全過程工程咨詢發展的歷史文化和技術體系，研究中國工程咨詢的現狀。如何學習研究全過程工程咨詢服務的歷史和文化？可以按兩條歷史脈絡進行學習，第一是學習研究國內外優秀的咨詢公司的發展史和文化；第二是學習研究國內外優秀的咨詢公司的實踐經驗。通過研究全過程工程咨詢發展的歷史和文化對比當前中國工程咨詢發展情況找出差距和異同點，發現痛點做切入。

　?、谙到y全面地學習研究做全過程工程咨詢服務需要的理論知識、系統方法、技術手段（如，《國富論》等、《競爭戰略》、《變革的力量》等、《管理系統工程》等、《數據、模型與決策》等），逐步構建企業和員工做全過程工程咨詢服務的知識工程體系。包括，文化體系、管理體系、技術體系，服務體系等。別想一蹴而就。

　?、圻x擇優秀典型企業進行分析，檢驗自己對全過程工程咨詢服務的認知，通過解剖麻雀發現和總結規律，加深對社會復雜系統的認識和理解，堅持用自己的實踐去走適合自己的路。

　　雖然成功的路不可復制，但有榜樣的引領可以大大加快發展的速度，不至于盲人摸象。早年的華為以IBM為榜樣，力出一孔、利出一孔，對準一個城墻垛口沖鋒，成就了今天的華為。華為也是中國企業怎樣發展學習的榜樣！

　　我國咨詢企業怎樣發展？最快的一條路就是像華為一樣研究國際先進企業，厘清發展思路，規劃企業發展，再換道超車。雖然有人說，現在時代變了，以往的發展邏輯變了，這主要針對商業服務業、互聯網企業、制造業等，對建設行業來說由于發展的節奏較慢走這條路還正當時。本文循著這個路徑，拋磚引玉看看國外的全過程咨詢服務是如何發展起來的？小公司怎樣做成全過程咨詢服務商？優秀的咨詢企業走得是什么樣的“捷徑”？

　　3、全過程工程咨詢發展歷史與企業文化

　　3.1全過程工程咨詢服務的由來

　　國外工程咨詢業從19世紀中葉開始，經過100多年的發展，制度建設和運營模式不斷發展完善。

　　第二次世界大戰以后，工程咨詢從專業咨詢發展到綜合咨詢，從單純的技術咨詢發展到戰略咨詢、管理咨詢等；咨詢市場由國內擴展到國際，出現了一大批國際工程咨詢公司，如美國的AECOM設計集團，JACOBS工程集團公司，美國福陸公司（FLUOR）等等。

　　努力學習美國優秀企業我們可以更快成長！這是中國改革開放的成功經驗之一，也是華為成長的重要經驗。

　　隨著項目規模增大、技術復雜程度上升、項目參與主體增多以及項目管理越來越精細化，客戶的需求和市場的作用在競爭中形成了全過程工程咨詢業務。我們要注意到不是所有的咨詢企業都能成功轉型做一流的全過程咨詢服務商。雖然大家都知道頭部效應、贏者通吃，可只有少數企業做成功了，為什么呢？這就是我們要研究的主要問題。

　　國際上從事全過程工程咨詢服務的頭部企業往往都是通過兼并重組等方式，拓展業務范圍，延長產業鏈，滿足客戶多樣化的需求逐漸壯大。其中一些技術實力雄厚的公司又逐漸轉型為國際工程公司，既可以為客戶提供全過程工程咨詢、工程項目管理服務；也可以做設計、采購、施工等項目總承包。由業主根據項目特點選擇合適的咨詢公司參與階段性或全過程的工程咨詢，或做工程總承包。什么樣的公司可以稱為技術實力雄厚的公司？雄厚的技術實力是怎樣積累起來的？其他的公司還有沒有機會發展？

　　通過前面的簡述，我們首先要注意到目前這些國際上優秀的公司其發展是建立在西方的文化體系和發達國家工業化的基礎之上，并且經過了信息化時代的演變成為技術實力雄厚的公司。這些公司依仗的是其文化優勢和技術優勢獲取了國際咨詢市場的大部分業務。

　　現在國際國內環境在不斷變化，我們處于互聯網時代的下半場，需要認真地想一想這個時代建設行業咨詢企業發展的基礎是什么，沒變的是什么

　　我們知道“不確定”是這個時代的特點，發展的邏輯也在變化，這恰恰給中小企業發展超越強者帶來了機會。為什么這么說呢？

　　學習研究榜樣不是去照抄照搬，而是對照榜樣去挖掘問題的根本，結合時代的發展變化走出自己的新路。

　　第一步是要把追求“確定性”的慣性思維轉換為習慣“不確定”為常態的系統思維。這一步是最困難的一步。

　　第二步是創新就要像白癡一樣思考（客戶需求），然后再像專家一樣實現它。這一步也非常難。

　　在這些國際化的公司中，AECOM設計集團的發展具有非常的典型性。我們看看其走過的“捷徑”是一條什么樣的路？

　　在中國2007年之前的AECOM并不出名，是2007年收購深圳城脈建筑設計公司和入股中國西北市政設計院才為人所知。

　　在研究AECOM成長史之后，本文認為其企業文化、企業精神、專業思維、發邏輯、商業模式、管理模式、經營策略等都可以作為我們轉型做全過程工程咨詢服務的重要參照系。

　　學習研究的重點主要關注的是AECOM設計集團成功之前的發展路徑和成長的認知和思維，這對中小咨詢企業更具有重要意義。因為企業在不同的發展階段其發展路徑不一樣、認知和思維也不一樣。

　　3.2好的企業文化成就一流的企業

　　AECOM的宗旨：“持之以恒地改善并維護世界各地的建筑設施、自然環境和社會環境的可持續發展”。與其相匹配的是其明確的核心價值觀和企業文化。

　　企業文化中的精髓是企業精神，好的企業精神能讓企業生生不息。真正的企業精神當以關懷社會、關懷人類作為企業的最高使命，而堅持使命需要高維的認知、非凡的魄力、開放的態度、持之以恒的努力和超俗的智慧，謂之“大格局”。這就是只有少數企業能成功的關鍵。

　　AECOM也是由幾個人的小公司發展起來的。以“專業精神”為基礎形成一套自己的企業文化，確立的企業精神重點體現對社會的人文關懷。我們要注意到這背后憑借的是近代西方經濟發展形成的技術體系和與之匹配的文化體系，擁有一種覆蓋全球經濟發展的文化自信和格局才能在激烈的商海中成長為國際巨頭。如果以中國文化的視角（修齊治平）用平視的眼光看AECOM的企業文化和企業精神，其對我們的企業是有很好的榜樣作用的。

　　相比之下，我們現在眾多的咨詢企業，缺乏的就是這種具有國際競爭力的企業文化和企業精神。

　　我國的各種咨詢企業由于自身發展的原因目前很難感悟到什么是真正的企業精神！如，只對拿項目感興趣、只能夠在自己的區域參與項目、只愿意做好干的事情等；成為自相矛盾體，一面厭倦著這種現狀，渴望改變和成長，另一面卻又對改變充滿抗拒，只要遇到挑戰，便立即逃回自己的舒適區等等。。。這和我們的經濟發展水平不夠高和對自己的文化不夠自信有關。

　　企業文化的種子來自于企業的創始人，有什么樣的種子就會形成什么樣的文化。

　　通過機會成長起來的各種咨詢企業有多少形成了自己的使命，提出了發展的愿景，確立了發展的方向，擁有真正的企業精神并且能一直堅定地長期堅持下去？很少。這和大部分企業的創始人的成長經歷有關，一是靠機會成長，他們很多都是生意上很成功的人；二是做企業的”姿勢“不對，不相信自己和企業，不相信國家和自己的文化；三是格局不大，缺少英雄氣概。

　　當然我們也要看到中國文化正在積聚能量，中國人也變得越來越自信，影響到發展上就是我們的各種產品和服務將會有更多的提升價值的機會。例如，中國高鐵、中國建筑、華為、阿里等等。。。。。在接下來的階段，中國一定會出現更多的世界性高價值的民族品牌！

　　可見優秀的企業文化和企業精神是支撐企業發展的核心動力，在互聯網時代依然不變。做企業需要管理，需要技術、需要人才，但最重要的是打造自己的企業文化。一開始就要去認真打造。

　　4、AECOM的發展、組織與管理4.1AECOM的發展之路 AECOM設計集團2018年營業額近202億美元，成為《財富》500強公司之一，是世界上最大的專業技術和管理支持服務公司。最新出爐的ENR工程設計企業全球排名中名列前茅。我們主要研究2013年以前AECOM的發展情況。1990年，亞什蘭（Ashland）集團的幾名員工買斷了該集團的工程類業務，另起爐灶，在洛杉磯創立了私人公司AECOM。其總部位于美國洛杉磯，截止到 2013 年底，公司在全球擁有 45000 多名員工，業務遍及全球 140 多個國家，總資產超過 56 億美元，凈資產超過20億美元，收入規模超過80億美元。（注：1990年亞什蘭集團已是跨石油、化學、汽車、建筑等多個行業的世界500強公司。由此我們還能想到些什么？諸如，國際化大公司的工作經歷，國際化的視野、專業精神與資本思維、文化優勢、技術優勢、市場優勢等。）

　　AECOM公司英文名稱的來源是Architecture (建筑設計)，Engineering (工程)，Construction Management (施工管理)，Operations (營運)和Maintenance(維修保養)五個英文單詞的首字母。2003-2013 年 CAGR（復合年均增長率） 為 15.59%；公司于 2007 年在紐約證券交易所上市。AECOM品牌定位讓人能清晰地理解公司的業務是在建筑領域“為客戶提供“一站式”的服務”來經營公司業務。因此，行業內AECOM創造的客戶價值與其他設計公司不能相比。例如，用二十年的時間，AECOM進入世界設計公司的頂端，超過了其他發展了幾十年的設計公司，如Jacobs(成立于1947年）、CH2M（成立于1946年）、URS（成立于1904年）、Worley Parsons（成立于1971年）、Fluor（成立于1912年）。

　　4.2AECOM的組織管理模式4.2.1集團組織架構 為適應產業多元化、服務多樣化，市場環境變化、國際環境變化的不確定性，AECOM設計集團采用事業部制管理，總部是集團管理中心，其每個事業部都有獨立發展的市場。AECOM集團由四個事業部組成，見圖。這種組織結構是不是一種專業精神的體現？

　　專業精神是企業精神的重要組成部分！何為專業精神？首先，專業精神意味著超越世俗和功利的價值和信念，是一種專注、敬業的精神；其次，專業精神還是一種不斷創新、不斷追求卓越的精神；再者，專業精神更意味著團隊整體能力的有效搭配和整合。一個團隊并非是一個個人的簡單疊加。分工的細化使得隔行如隔山，人與人之間需要分享、相互依存，個人無法包攬一切，只有協作才能實現系統的正常運轉。只有通過采用先進的事業部管理方法才能管理其全球業務。對比一下我們許多的咨詢企業干了20多年依然是幾個分院或分公司開展小范圍的項目工作。但我們也注意到一些咨詢企業已開始嘗試集團事業部制管理。這就是學習先進企業的良好開端，說明企業不再固步自封而是走上了發展的“捷徑”。

　　4.2.2項目管理模式 在上述事業部制管理的基礎上開展本土及全球性的項目工作。AECOM采用“強矩陣管理”的組織模式開展項目工作，AECOM管理層根據具體項目的特點從四個事業部中選擇一名員工作為項目經理，被選出的項目經理負責從不同部門挑選成員組成項目部，項目部指導AECOM的駐地工程師完成項目。項目結束后，專為其存在的項目部也隨即解散，各項目部成員回到原來的部門。這種管理方法追求的是高效率?，F在國內一部分企業已經非常熟悉和應用這種項目管理方法，但還有一部分企業還在采用科層制項目管理。沒有對錯，只是效率和能力的不同，造成企業發展的不同。

　　5、AECOM的經營策略

　　5.1通過并購進行快速的業務擴張

　　上世紀90年代，在美國以及其他發達國家，建筑咨詢已屬于競爭殘酷的成熟市場。中國今天的咨詢市場和那時的美國市場具有一定的相似性，存量市場，競爭激烈，紅海拼殺。在這樣的環境中AECOM如何保持驚人的發展速度？如何在二十年的時間發展成為世界第一？其一是建立和保持與政府的良好關系，二是擁有自己獨到的的發展理念：與其從競爭對手手中把市場奪過來，不如將競爭對手變成自己的一部分，形成事業合伙人，然后通過運作各自所長的品牌，構建AECOM在不同專業、不同地域的戰略布局，讓每一個事業合伙人都能發揮自己的重要作用。這樣做需要有足夠的智慧和大格局，同時還需要應用到許多專業技術協同組合，如戰略策劃、投融資管理、市場營銷、建筑技術、財務管理。最根本的還是一種專業精神的體現。

　　5.1.1選擇優質資產并購

　　依據AECOM的發展戰略，其戰略性并購是通過精心策劃的一個全球發展戰略。AECOM通過并購所擁有的多個品牌公司并不是孤立的公司，而是在AECOM集團旗下包括：交通、民用基礎設施、建筑和環境工程、工程項目管理等8個擅長的領域里為AECOM貢獻業績的優良資產。如，具有70年歷史的易道（ EDAW）設計公司，雖然之前AECOM通過一連串的收購已成為了一個全球公司，但是其國際化的程度，并沒有易道這么徹底，易道是其中唯一一家真正全球運作的公司。所以AECOM跟易道產生了互動，AECOM開始去了解易道的文化、營運方法、操作模式，在2005年12月完成并購。

　　AECOM收購的特點是整體收購，連公司帶人員，因為工程咨詢公司人是最重要的，一個好的團隊才是最根本的價值所在。

　　5.1.2通過并購進軍中國市場

　　AECOM為進入中國工程咨詢市場，秉承其一貫的發展策略就是尋找并收購一家在這個市場擁有足夠資源的同行業公司。2000年，AECOM看中了總部在英國、在香港擁有良好政府關系以及大量施工經驗的茂盛集團，并成功與其合并。不但補全了全球市場中的亞洲拼圖，而且還為進入中國市場有了可靠的伙伴。

　　AECOM通過茂盛集團以香港為跳板，進入到了更為廣闊的中國內地市場，并很快在內地市場開始同時運作AECOM茂盛、AECOM易道、AECOM安社三個品牌，而主打品牌則是AECOM茂盛。

　　AECOM收購的深圳城脈建筑設計有限公司，是外資設計企業首次收購中國的甲級建筑設計企業。打破了之前國際設計機構必須掛名國內機構的合作模式。通過上述的幾次收購，AECOM在中國擁有了一家甲級建筑設計企業以及茂盛、易道、安社、DMJM等涉及工程、景觀、環保等領域的設計公司，使其擁有了在中國的建筑設計市場一展身手的巨大空間。

　　AECOM中國區的建筑業務板塊就由原AECOM/DMJM上海辦公室、原城脈上海分公司、原都林上海分公司三個部分重組而成，原城脈總裁擔任了AECOM中國區建筑設計董事、總經理。

　　5.1.3并購后的品牌整合

　　AECOM在2013年前每年都有3～5個收購項目，這就產生了對品牌的整合問題。早年，AECOM完成并購后并不急于改造原有品牌，而是讓被并購的企業在AECOM旗下慢慢適應后再進行整合，避免不必要的文化、組織、業務思維矛盾。因為品牌一定是跟文化聯系在一起的，而文化這個東西一定是和經濟實力緊密聯系在一起的。

　　這種并購之后在一段時間內讓每一個公司基本上都保持其獨立品牌和運作的模式，其實是背離真正國際化管理原則的，但在母公司經濟實力還不夠強大的時候不失為一種權宜之計，為了達到戰略發展目標形成廣泛統一關系緊密的戰略合作伙伴。

　　AECOM早期的并購整合經驗只適用于建筑規劃設計，但AECOM后來的業務領域包括工程、橋梁、道路、公交、生態、新能源方面，對這些專業的發展AECOM采用了不同于建筑規劃設計并購的策略和方法。（首先還是通過并購打開市場）

　　5.2業務領域多元化和區域多元化

　　5.2.1業務領域多元化

　　AECOM一直致力實現貫穿產業鏈的“規劃+設計+發展”的服務方式，并為客戶提供一站式的全產業鏈多元化服務。其并不是一開始就有這樣的能力，而是堅持向這個方向努力。首先在建筑領域為客戶提供一站式服務，然后把業務領域拓展到其他的行業。如，AECOM通過收購 Ellerbe Becket（埃勒貝•貝克特建筑事務所），將業務拓展至全球醫療設施和專業體育設施市場；通過收購 Tecsult，拓展水力發電工程業務等。

　　5.2.2區域多元化

　　通過戰略性擴張，AECOM業務區域覆蓋到全球 140 多個國家。但要注意到其在美國市場的業務始終占據著重要份額，這是執行 AECOM 發展戰略的基礎：利用競爭優勢，保持在核心市場的領導地位（任何企業在發展的各個階段一定要有一個穩固的市場，保證能夠盈利，才能支持企業的發展戰略）。同時，依賴于海外并購，使公司在其他地區尤其是亞太地區的收入呈現穩步增長。2013 年，AECOM在美國本土的收入為 59.23%，其余收入分別來自國外市場，其中亞太市場占比 18.49%，加拿大市場占比 8.73%，歐洲市場占比 7.35%。區域多元化是使AECOM的營收和利潤保持高速增長的關鍵，也保證了實現其發展戰略的目標。AECOM的營收從2003年的19.15億美元增長到2013年的81.53億美元。例如，隨著 AECOM 環保業務的發展，公司可為運輸和其他基礎設施項目提供環保服務，免去將該部分外包給第三方帶來的成本和風險?；谄淙轿?、多元化、一站式的服務，AECOM 的營業收入一直保持著平穩增長的態勢，占據營業收入 88%的專業技術服務也不斷增長，得益于其業務多元化的和區域多元化的經營策略。（通過多元化保持收益穩定增長）

　　5.3公司治理結構創新

　　在 AECOM 的治理結構中，美國母公司與海外子公司是一種委托代理關系。

　　AECOM治理結構的創新是使旗下眾多的海外子公司在母公司的掌舵下擁有相應的自主經營權，該治理結構既能保證母公司的控制權又給予子公司足夠自主權以適應東道國的市場需求和變化。AECOM的治理結構。

　　AECOM 通過母公司選任董事、經理、管理層等方式行使出資人權力，實現對子公司的組織及人員控制；雖然子公司的董事會有獨立行使出資者的職權，但按照出資者股權理論，占比例較大的控股股東仍然掌握著子公司的控制權，所以雖然通過直接或間接控制層層委托關系，重大投融資決策問題仍然要經過母公司董事會或股東大會或者通過母公司授權。

　　2013年前，AECOM在全球有45000多人，包括財務管理、人事管理、法律部門以及投資部門等，不是總經理一言九鼎。例如，在做預算的時候，通常需要考慮五年的成長計劃。五年以后預期在亞洲發展到什么程度，在中國發展到什么程度，在印度發展到什么程度，成長的百分比是多少，并且業務成長的百分比要低于利潤成長的百分比等。所以在AECOM財務管理的背后是有一套成長的策略來支持發展，而不是依靠幾個好的管理者來營運，最重要的是擁有非常好的營運團隊，有一整套的管理運作機制的支撐，有了這些，不論誰來做這個公司，都不會有太大的偏差。中國的華為公司也是奉行這樣一套發展和管理理念。

　　5.4全球化布局 全球化對于任何企業來講，一定是紅利。但企業進行全球化布局一定要有高度的文化自信和自強不息的企業精神，要有強大的經濟技術支撐做后盾。AECOM看到全球那么多地方都比美國落后很落后，而落后就是發展空間。經濟增長、生活幸福也必然是所有國家的訴求，所以在世界各地進行布局鎖定紅利。AECOM看到中國、亞太地區欣欣向榮的發展，除了并購茂盛集團、深圳城邁以外，還采用了一些以往不曾愿意采用的方法在中國布局，例如，入股南昌環境保護研究設計院、中國建筑西北市政院，而不是100%的收購，就是為了快速進入中國市場。因此，中國企業要通過提高自己的文化自信，重視全球發展。當然，也要警惕全球化過程的陷阱，還是要以“機會”為出發點，要堅持長期主義，不能機會主義。提升企業文化要以成為世界級企業、全球化企業作為追求。分析AECOM的經營策略我們可以發現，在存量市場也可以有戰略性創新。一種模式是把原有“專業優勢”不斷延伸，形成產業生態型公司（如，AECOM的一站式服務模式，價值在于“專業優勢”形成的全過程工程（咨詢）服務。）；另一種模式是改變原來行業的玩法，從一個產品或業務，做到領先地位，然后不斷多元化拓展，創新商業模式，成為一個產業平臺或產業生態的領袖（如，AECOM在建筑領域一站式服務的基礎上進行多元化發展、改變治理結構、全球化布局形成產業平臺等等，價值在于全方位的全過程項目生態服務。）。也可以是兩種模式的疊加，路徑是通過能力競爭成為細分行業冠軍，進而采用重構戰略成為產業領袖。在互聯網時代，這種經營策略還能用嗎？互聯網時代，咨詢企業應秉承的經營策略就是給自己的客戶提供獨有價值的東西（服務或產品），同時實現自己的收益（副產品）。我們獲得收益的多少，只取決于我們提供價值的大小，而和其他任何因素都無關，互聯網時代的商業正在越來越接近這個邏輯。

　　6、總結 從 AECOM 20 余年的發展歷程來看，其實是走了一條與眾不同的“捷徑”，對我國建筑咨詢企業的啟示有：①通過專業精神規劃企業發展形成專業優勢進行變道超車，通過能力競爭成為行業冠軍，通過重構戰略力爭產業領袖的經營策略依然可行?，F在可用的方法和工具比以前更豐富；②已經具備工業化水平的大型建筑咨詢企業多元化是發展的必然選擇，而并購是迅速實現業務、區域多元化的有效途徑之一，形成規?；?、打造數字化、企業平臺化，一般情況下中小企業很難與之爭鋒；③AECOM 的發展不是靠拼體力的“勤勞革命”而是拼腦力的“智慧革命”。在物質產能過剩的時代更強化了對腦力產業的需求，真正懂得且能夠深耕自己專業技術，形成專業優勢的中小咨詢企業同樣有好的發展機會。④在一個不確定的時代，分散化、碎片化的中小咨詢企業更有條件通過選擇適合的經營策略換道超車。關鍵是要有決心“重頭再做一遍”，超越自己，打造“值錢的企業”。有條件是指咨詢服務有那么大比例的上升空間，而且還很少有技術壁壘，更有本地化優勢，這個市場基本上是企業自己的。